Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 278: Über verpuffte Energie und Entscheidungsbefähigung

Montag, August 21st, 2017

Die regelmäßigen Leserinnen und Leser des Wachstums-Wochenstarts werden unter anderem Zeugen meiner Erlebnisse mit Mercedes, Lufthansa, Telekom, der Deutschen Bahn und weiteren Servicewüsten, weil sich die Geschichten einfach so schön anbieten, um zu zeigen wie man es besser nicht – beziehungsweise wie man es besser – machen sollte. Diese Geschichten sollen über eines nicht hinwegtäuschen: Fast immer sind in einem „Ärgerfall“ nicht diejenigen meine direkten Gesprächspartner, die für die Ursache verantwortlich sind und – viel schlimmer: Oft genug sind meine unmittelbaren Gesprächspartner nicht einmal Personen, die etwas in die richtige Richtung bewirken können.

Hotlines, Callcenter? Meist nur dazu da, Routinefälle abzuwickeln und zwar innerhalb der gesetzten Regeln. Darüber hinaus? Fehlanzeige. Das Beste, was im Reklamationsfall passiert lautet: „Ich werde darüber mit meinem Teamleiter sprechen.“ Immerhin. Wenn man Glück hat, erhält man einen Rückruf. Nicht das Flugpersonal, ja meist nicht einmal die Flugzeugführer können etwas dafür, dass der Flieger verspätet ist, ebensowenig ist das Zugpersonal im ICE für eine Verspätung verantwortlich. Der Mitarbeiter im Second-Level-Support bei Mercedes hat seine Anweisungen und kann (darf!) nichts daran ändern, dass die Aktivierung eines Services drei Wochen dauert und bei der Telekom … ach, die Telekom, sie schafft es nicht einmal, mir Werbung NICHT mehr zu senden.

In der Regel ist also jeglicher Ärger, der am sogenannten Frontdesk geäußert wird, fehlgeleitet. Ja, richtig: Es kann selbsttherapeutisch hilfreich oder gesundheitsdienlich sein, Dampf abzulassen, aber die Wirkung ist meist Null. Den Entscheider, der wirklich etwas bewegen kann, herauszufinden ist nicht immer so einfach wie im Hotel, wo man einfach den Manager on duty oder den Hoteldirektor bemüht. Man konzentriere sich also darauf, die gewünschte Wirkung herbeizuführen. Die einzig richtige Frage ist: „Wie kommen wir aus dieser misslichen Lage heraus und dem wünschenswerten Zustand möglichst schnell und bequem möglichst nahe?“

Das ist die eine Seite dieses Wachstums-Wochenstarts. Hier kommt die andere: Seien Sie anders. Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter, die direkt mit Kundenreklamationen, Kundenanliegen, Kundenthemen aller Art betreut sind, auch Entscheidungen treffen dürfen. Jawohl, dazu bedarf es des Vertrauens, der Befähigung und echt guter Leute, aber es geht und Sie verschaffen sich einen riesigen Vorteil gegenüber all den Unternehmen, die durch Nichthandeln glänzen. Die viel gescholtene Telekom hat es vorgemacht: Unter @telekom_hilft glänzt sie via Twitter mit einem wirklich guten Service. Wenn aber die Telekom Entscheidungskompetenz delegieren kann, können Sie das auch.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Wachstum? Selbstverständlich!

Mittwoch, August 16th, 2017

Banner Blogeintrag KMU-Magazin

Das Wachstum sachlich unerlässlich ist, erscheint mit ein wenig Nachdenken sehr plausibel. Was können wir also dafür tun, dass Wachstum auch tatsächlich allen als erstrebenswert erscheint? Lesen Sie hier kostenfrei weiter.

Dies ist ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.

© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 277: Das Beste oder nichts?

Montag, August 14th, 2017

Ich fahre seit über drei Jahren ein tolles Produkt aus dem Hause Mercedes-Benz. Das Leasing lief eigentlich in diesem Sommer aus, aber ich konnte mich noch nicht so recht für ein neues Auto entscheiden, weil so viele Kriterien zu erfüllen waren und ich mir auch nicht die nötige Zeit genommen hatte, mich ausreichend zu kümmern. Zwar lagen Angebote von Mercedes und anderen Herstellern vor, aber wir hatten schlicht so viel zu tun und waren so viel unterwegs, dass ich andere Prioritäten gesetzt habe. Mercedes machte es mir leicht und verlängerte das Leasing um weitere sechs Monate zu vernünftigen Konditionen.

So weit die linke Seite des „oder“ in „Das Beste oder nichts“. Jetzt kommt die Schattenseite:

Mit den drei Jahren lief auch die „Live Traffic“-Lizenz des Navigationssystems aus und man musste diese Funktion gebührenpflichtig erneuern, wollte man sie weiter nutzen. Wer „Live Traffic“ kennt, weiß es zu schätzen, die TomTom-Engine, die in dem Mercedes-Navi wirkt, ist wirklich brauchbar, Echtzeitinformationen sind sehr genau. Ein Verzicht kam nicht in Frage, also musste eine Lizenzerneuerung her. Auf in die virtuelle Welt von „mercedes.me“, das seine Besucher mit „Jederzeit und überall. Meine Welt von Mercedes-Benz“ begrüßt.

Engpass Nummer 1: Mercedes kann so etwas nicht übernehmen, es musste ein Konto eingerichtet werden. Erledigt. Engpass Nummer 2: Die Lizenz konnte nicht stichtagsbezogen erworben werden, sondern die alte Lizenz musste zunächst ablaufen. Die Folge: Ich schaute an besagtem Tag auf das veraltete „TMC“-Symbol, ein gänzlich nutzloser Dienst. Engpass Nummer 3: Obwohl wir am Tag des Ablaufs der drei Jahre den Service gebucht (und bezahlt!) hatten, wurde Live Traffic nicht verfügbar.

Die Engpässe Nummer 4 bis 25 erspare ich Ihnen im Detail, sie ergaben sich aus teils unerquicklichen Dialogen zwischen Mandat, einer meist bemühten Mercedes-Niederlassung, Mercedes-„Me“ und mir. Von „Die Aktivierung braucht ein paar Tage“ über „Wir haben technische Probleme“ bis hin zu „Jetzt weiß ich auch nicht weiter“ haben wir alles erlebt. Jederzeit und überall? Weder noch. Ich habe allein 22 E-Mails zu dem Thema, meine Assistentin Anne Hausen hat sicher noch mehr und unzählige Telefonate geführt. Es hat drei Wochen (!) gedauert, bis der Service wieder verfügbar war, begleitet von einer höflichen Entschuldigungsmail.

Jederzeit und überall? Nein, Mercedes.me, das muss besser gehen. Wir möchten nicht auf der rechten Seite des „oder“ in „Das Beste oder nichts“ stehen. Standen wir aber.

Enttäuschungen dieser Art wirken nach und sie schaden der Marke, auch wenn nichts wirklich Wichtiges passiert ist. Ein Zeitdieb war die Geschichte allemal. Versprechen, Versprechen darf man nicht brechen. Das gilt vor allem für Unternehmen mit hohem Wachstumsanspruch.

Einen guten Wochenstart!

Ihr und Euer
Guido Quelle

© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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CEO-Tipp des Monats August 2017: Spitz statt stumpf – Bedürfnisse als Schlüssel

Freitag, August 11th, 2017

CEO-Tipp

Wir sind große Befürworter einer spitzen Positionierung. Dies gilt nicht nur für mittelständische Unternehmen, sondern auch für eigene Geschäftseinheiten in großen Unternehmen und Konzernen. Will man über Wachstum sprechen, kommt man nämlich über die Betrachtung von Geschäftseinheiten, die in Marktsegmenten erfolgreich sein wollen, nicht herum und Marktsegmente sind im wesentlichen durch ein Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage gekennzeichnet, von Produkten, Leistungen und Kunden. Hier spielt die Musik.

Mag es also bei der aggregierten Betrachtung von Marktsegmenten auf Konzern- oder Holdingebene so sein, dass man über breite Streuung spricht, was wir auch dann tun, wenn wir mit Klienten in großen Unternehmen arbeiten, müssen wir uns doch die Mühe machen, auf die Ebene der Marktsegmente hinabzusteigen, um die Marktsegment-Strategien so spitz zu gestalten, dass oben, bei der Aggregation, keine Scheinsicherheit eintritt, nach dem Motto: Nun sind wir breit aufgestellt, dann kann ja nichts passieren. Doch, es kann. Nämlich dann, wenn die Marktsegmente nicht spitz zugeschnitten sind.

Bei mittelständischen Unternehmen, die meist nur – und das richtigerweise! – eine geringe Anzahl an Marktsegmenten bedienen (oft ist es gar nur eines) bietet sich die größte Sicherheit dadurch, dass die Marktsegment-Strategien äußerst spitz zugeschnitten sind. Sicherheit durch Spezialisierung, also. Das klingt widersprüchlich, meinen Sie? Keineswegs, denn der Experte in einem Gebiet wird wahrgenommen, demjenigen, der einen Bauchladen anbietet, wird weniger zugetraut. Mehr noch: Der Experte kann in der Regel sowohl höhere Preise fordern als auch durch höhere Geschwindigkeit höhere Renditen erwirtschaften als der vermeintliche „Alleskönner“, der sich stets dem Preisdruck beugt, will er doch die Vielzahl unterschiedlicher Kunden nicht verprellen.

In Strategie-Diskussionen mit unseren Klienten begegnen uns oft Vorbehalte gegen eine Spezialisierung. Was ist, wenn das Produkt nicht mehr gefragt ist, wenn eine Innovation auftritt, auf die wir nicht vorbereitet sind? Was ist, wenn unsere bisherigen Kunden uns bei der Spezialisierung nicht mehr folgen? Was ist, wenn …

All diese Fragen sind hinfällig, wenn ein grundlegender Kniff in die Wachstumsstrategie Eingang findet, der profan klingen mag, der aber, soll er wirklich wirken, eine hohe Konsequenz und so manches Umdenken erfordert: Es geht um die Abkehr von der Produktspezialisierung und die Zuwendung zur Fokussierung auf die Bedürfnisse bestimmter Zielgruppen. Ich war bereits Mitte der 1980er Jahre fasziniert von den Gedanken, die der leider Ende 2016 verstorbene Wolfgang Mewes seinerzeit diesbezüglich publizierte und auch bei Mandat fand stets die marktsegmentspezifische Fokussierung in unsere Beratung Eingang. Auch meine 2003 erschienene Dissertation drehte sich um Marktsegment-Strategien und in den letzten mehr als 25 Jahren haben viele Klienten von den Vorteilen dieser Fokussierung profitiert und wohl einige Hundert Millionen Euro damit zusätzlich verdient.

Es würde zu weit führen, in einem kurzen CEO-Tipp auf Details einzugehen, aber hier sind Hilfen, die Sie erkennen lassen, ob Ihr Unternehmen fokussiert genug ist. Vorsicht ist zum Beispiel geboten, wenn Sie von einem bestimmten Produkt abhängig sind, wenn Ihr Vertrieb da verkauft, „wo Licht brennt“, oder dort, wo man immer schon verkauft hat, weil es leichtes Geschäft ist, wenn in einem der nächsten Meetings wieder einmal vehement für die Verbreiterung der Produktpalette oder des Angebots geworben wird, wenn konsequent Schwierigkeiten in der Marktbearbeitung vermieden werden, wenn …

Haben Sie schon einmal versucht, mit einem unangespitzten Bleistift zu schreiben? Eben.

Wenn Sie sich als Inhaber, Geschäftsführer oder Vorstand aktuell mit dem Thema „Wachstum“ beschäftigen, vermitteln wir Ihnen gerne den Kontakt zu der Führung eines Mandat-Klientenunternehmens, so dass Sie sich ein Bild über die Wirkung der Arbeit mit uns machen können.

© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***

Mandat Growthletter® Nr. 128 „Richtig spezialisieren“ erschienen

Mittwoch, August 9th, 2017

Mandat CoverDie aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® ist erschienen. Wachstumsfokus: „Richtig spezialisieren“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB).
Der Mandat Growthletter® adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken:

    • CEO-Tipp des Monats
  • Marke
  • Geschäftsausbau
  • Prozesse & Organisation
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

 

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(c) 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York ***